Stel je voor; je eigen organisatie staat buiten elke discussie, staat garant voor een maatschappelijke bijdrage en je mag zelf bijdragen aan de doorontwikkeling van diezelfde organisatie.

Ondanks bestaande bezuinigingstaakstelling lijkt dat een prachtomgeving om in te werken.

Lijkt?

Jawel, lijkt! Diezelfde bezuinigingstaakstelling en doorontwikkeling versterken een krampachtige houding die onder de oppervlakte al aanwezig was….

Interne strijd

Herken je de ‘Wij’ en ‘Zij’ -cultuur in je organisatie? Ik wel en ik vermoed dat ik niet alleen sta.

Ondanks mijn eigen overtuiging het goede te doen (ten gunste van het gehele concern) en de openlijke en formele steun van de CIO en COO vergt het continue overtuigen van de interne organisatie onevenredig veel energie.

Meerdere belangen spelen. Helaas ook belangen die strijdig met elkaar zijn.

Zijn dat dan wel de juiste belangen?

Volgens mij zijn die veelal terug te voeren naar een strijd om de beperkt beschikbare middelen, behoud van de eigen verworven positie of door de niet te bevredigen drang ‘erover willen gaan’. Drie voorbeelden van een startpunt van de enerievretende discussie met toch ook (ogenschijnlijke en soms legitieme) plausibele argumenten.

Visie en doelen

Hoge ambities, grote doelen. Het kan de angst voeden rond haalbaarheid.

Vasthouden aan diezelfde doelen en ambities… Het kan en moet.
Die verbinden aan haalbare mijlpalen moet ook. En dat vraagt focus, bijv. op specifieke doelgroepen, markten of thema’s.

Verbinden

‘Wij vs. Zij’ moet zoveel mogelijk bestreden worden. Het is ‘Wij’! Dus geen interne concurrentiestrijd over schaarse middelen, maar focus op gezamenlijk beeld van de organisatie. Gedeelde visie dus.

Die visie moet verbinden. En toewijzing schaarse middelen volgt dan door toetsing activiteit aan die visie.

Nieuw?

Grote en oude (concern-)organisaties hebben in meer of mindere mate te maken met bovenstaand fenomeen. Mintzberg liet wat stellingen los over die grote en oude (concern-) organisaties:

-Hoe ouder de organisatie, hoe geformaliseerder het gedrag binnen de organisatie
-De ouderdom van de bedrijfstak waartoe de organisatie behoort is van invloed op de structuur.
-Hoe groter de organisatie, hoe geformaliseerder het gedrag.
-Hoe groter de organisatie, hoe groter de gemiddelde omvang van de afdeling.
-Hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider haar structuur; ofwel hoe gespecialiseerder haar taken, hoe ingewikkelder de administratieve afdelingen en hoe gedifferentieerder de afdelingen.

Tussen je oogharen zie je hier de verbinding tussen groei en ‘Wij vs Zij’.

De stellingen illustreren in mijn ogen onderwerpen die passen in de organisatieontwikkeling. ‘Wij vs Zij’ past volgens mij in hetzelfde rijtje.

Berusten?

Wat mij het meest verbaast, ja ergert, is de berusting die ik ervaar. Aanwezige energie in de organisatie moet worden gekoesterd, het moet niet weglekken. Dat weglekken gebeurt, maar is soms niet goed te duiden naar kosten of gemist potentiele meeropbrengst. Lijkt dus geen ‘pijn’ te doen. Maar berusten? Nee toch?

Oplossingen?

Het gaat hier om een complex probleem, wat je als ‘taai’ (zie blog ‘Creativiteit en Leiderschap‘) zou mogen omschrijven. En dus is hier geen mooi model op los te laten. Wel een schot voor de boeg met eerste speldeprikjes om het tij te keren.

Concernsturing: hanteer een strategische i.p.v. Een financiele besturingsstijl (Douma, 2006). De laatste stijl stimuleert competitie tussen de business units. BU-belang gaat hier al snel boven concernbelang. De strategische stijl zoekt juist de samenhang.

Managementcontracten: business units cq.haar managers niet afrekenen op puur beheersmatig acteren, wel afrekenen op bijdrage behalen concernbrede organisatiedoelstellingen.

Zendelingenwerk: Vaststellen van de visie is geen eenzijdige actie en niet eenmalig. Het vraagt continue afstemming, dialoog en toetsing of de organisatieleden (m.n. leidinggevenden) hierin (blijven) geloven. Zendelingenwerk dus i.p.v. directiekamerwerk.

Open-fout cultuur: initieven om werk efficienter en/of effectiever te doen stimuleren. Ruimte geven. Voorbeeld geven. O.a. door ook niet succesvolle initiatieven te tonen zonder represailles hieraan te verbinden. Afrekenen met de afrekencultuur! Een cultuuromslag, niet eentje zoals Fokke en Sukke.  Gewoon beginnen met tonen van succesvolle en minder succesvolle initiatieven. En deze waarderen.

Ter afsluiting

Dat ‘wij-zij’-gevoel wegnemen. Heb je ervaringen en oplossingen of oplossingsrichtingen?
Help me om los te komen van mijn eigen denkkader en ontvang daarvoor…..

….niets meer dan mijn dank.