Bij vele reorganisaties is de invloed van de staande managementlagen enorm groot.

Natuurlijk, dat moet ook. Zij zijn immers doorgaans de vaandeldragers. Ze moeten de nut en noodzaak uitdragen.

Maar diezelfde vaandeldragers laten de kansen om een fundamentele verandering door te voeren liggen.

Waarom? De angst om de eigen verkregen (machts-)positie te verliezen.

En zo worden bij die reorganisaties randvoorwaarden gedefinieerd die je versteld laten staan.

Ik herinner me nog een reorganisatie van de bedrijfsvoering, waarin als eerste (!) randvoorwaarde werd vastgelegd dat de bestaande bedrijfsvoerings-dienstgrenzen ongemoeid blijven. Tsja, zonder enige voorkennis kan je al vermoeden dat met zo’n randvoorwaarde kansen blijven liggen. Het resultaat is voor zover mijn blikveld reikt niet anders dan dat het inderdaad ‘anders’ is georganiseerd. Sprake van een verbetering, de kans om meer ‘Lean’ te organiseren, is blijven liggen. Zonde toch?

Natuurlijk besef ik dat er nooit sprake is van een ‘green-field’-benadering bij dergelijke reorganisaties. Maar toch is er voldoende houvast voor een meer fundamentele benadering.

En dat is door meer vanuit de werkvloer de reorganisatie te beginnen. En met werkvloer bedoel ik vanuit het primaire proces reorganiseren, waarbij nadrukkelijk de werknemer die ‘met z’n poten in de klei staat’ wordt gehoord. En natuurlijk vraagt dat een heldere visie op je kerntaak als organisatie; je bestaansrecht. (de bakker die zijn organisatie picco-bello in orde heeft maar geen brood meer verkoopt verliest zijn bestaansrecht)

Dus, wat is je bestaansrecht? of in hippere termen; wat is de gewenste ‘outcome’ en wat vraagt dat voor de te leveren ‘output’. Die output wordt geleverd door je primaire proces; de werkvloer. Wat is de (te verwachten) hoeveelheid output die geleverd moet worden? dat zegt iets over de schaalgrootte van je werkvloer. (moet de bakker 10 broden per dag bakken en verkopen of zijn het er 1000? in vele reorganisatie zijn ervaringscijfers genoeg om hier iets ‘nozels’ over te roepen.)

Heb je dat helder, bepaal dan per processtap wat ervoor nodig is. Vele vragen moeten hiervoor worden beantwoord en blijven onder continue monitoring. Dit vraagt om de ondersteunende processen en sturing. (wat is je vaste klantenbestand, hoeveel meel, hoeveel manschappen met welke expertise, hoeveel m2, zelfstandig opereren of sturing noodzaak, etc).

Klinkt eenvoudig. Is het ook. Desalnietemin zijn er boeken vol over geschreven en hoe meer kennis je over de organisatieontwikkelmaterie krijgt, des te meer je beseft dat er nog veel meer complexe vraagstukken aan vast zitten. Denk alleen al aan het feit dat het organisatiebelang (waar bijv. het wegsnijden van een gehele managementlaag binnen de mogelijkheden ligt) op gespannen voet staat met het individueel belang (je zit zelf in die managementlaag). Hoe ga je als organisatie om met de te verwachten weerstand, bestaande (in-)formele macht, etc. Toch nog een uiterst complexe klus.

Maar kijk puur even na de organisatie-ontwikkelkant. Ik ben ooit afgestudeerd op de theorie van de Sociotechniek (1997). Geen geitenwollensok-idee, maar een theorie die een blik geeft op organiseren wat mij nog steeds inspireert (ondanks dat de sociotechniek zich al verder ontwikkeld heeft en nieuwe technieken geïntroduceerd zijn). Sociotechniek? In zijn eenvoud gaat het om lean organiseren. Hoe dan? kijk eens naar bijgevoegd schema:

Het is een benadering. Een van ongetwijfeld vele. Maar zeker een die een platte cq. ‘lean’ organisatie mogelijk maakt; Zelfsturing laag in de organisatie,aandacht voor noodzakelijke speelruimte en kwaliteit van arbeid.

Maar goed, ik zie in mijn directe werkomgeving een reorganisatie die sterk top-down wordt ingezet. Hoogste posities worden eerst ingevuld, daarna de rest. Nogal een verschil met die sociotechniek. En wat ik hier zie is de overhand van het Angelsaksische managementmodel wat in overheidsland de nadruk krijgt en zo mooi wordt uitgelegd in het hoofdartikel van het managementboekmagazine (dec. 2011; www.managementboek.nl).

Enkele citaten uit ´Militairen als Napoleon, Montgomery of Rommel zijn gewoon goede managers en leiders’; een interview met Jaap Jan Brouwer door Hans van der Klis)

“De Angelsaksische geïnspireerde manager is niet geïnteresseerd in het primaire proces en de medewerkers,… vertrouwd op zijn spreadsheet”

“…de Angelsaksische managers zijn nog steeds geïnspireerd door het idee dat zij alles kunnen en moeten beheersen. Dat is een concept dat niet in onze Rijnlandse maatschappij past, vindt Brouwer. ‘Je ziet bijvoorbeeld dat de bereidheid risico’s te nemen verdwijnt. Dat is het ultieme consequentialisme. Er gaat wat fout, dus zal er ook wel een schuldige zijn. Terwijl vaak door de complexiteit van onze maatschappij die ene schuldige, die ene verantwoordelijke, niet te vinden is.”

“Het management van deze instellingen (red. zorg en het onderwijs onder de invloed van het Angelsaksische denken) vlucht vaak naar voren in schaalvergroting, om op die manier kostenbesparing te realiseren. Maar het gevolg is dat de organisaties binnen korte tijd zo groot worden, dat ze niet meer aan te sturen zijn.”

“De verhalen gaan allemaal over een beheersmatige manier van aansturen, over de focus op financiën, management en hiërarchie. Dat is niet de weg naar de toekomst.”

En met deze laatste citaat maak ik mijn punt van verwondering in deze blog: Waarom kiezen vele grote organisaties voor een reorganisatie cq. ontwikkelaanpak waarover zoveel waarschuwende vingers worden opgestoken in vele inspirerende managementboeken?

Er is een andere dan een beheersmatige weg naar de toekomst!