Herken je jezelf of je eigen organisatie in de drang om bij een onderkend probleem direct door te pakken en liefst z.s.m. hiervoor een project op te starten? En dan bij voorkeur in de voor jouw organisatie bekende vorm (BISL, ITIL, of God weet wat welke vorm)? En vraagt deze vorm om de voorgeschreven aanpak, lees het volgen van de juiste stappen met bijbehorende projectplannen, business cases, etc?
Voor je het weet zit je diep in de vulling van voorgeschreven sjablonen. Even niet het juiste sjabloon te pakken en je wordt hiervoor op de vingers getikt? Dan is de sjablonenmafia ook in jouw organisatie actief.
Weblog
Hierboven mijn eigen ervaring. Mede door de weblog van @AlfarisLawalata, waarin ik in een reactie in ga op mechanismen die remmend werken in een organisatie hier een uiteenzetting van het werk van Hans Vermaak:
Soorten problemen
Vermaak geeft aan dat je je niet (per se) direct moet richten op methodieken, maar juist op de soort problemen. Hierdoor kan je je losmaken van de evt. juistheid van een gekozen methodiek en ingaan op de aard van het probleem.
Een probleem wordt pas een probleem als iemand dat ervan maakt.. De ernst ervan kan verschillen. Het gaat veelal om overzichtelijke vraagstukken waar gemakkelijk een kop en een staart aan te knopen valt (start en einde van een project of programma). Maar, er zijn problemen waarbij het standaardrepertoire plots niet meer voldoet en zo verwordt een probleem iets tot wat Hans Vermaak (2009) taaie problemen noemt. Daarmee kunnen drie soorten problemen onderscheiden worden:
1 eenvoudige problemen; op te lossen middels een projectaanpak;
2 lastige problemen; een programma-aanpak is aan de orde;
3 taaie problemen.
Maar bedenk: problemen zijn nooit taai. Ze kunnen als zodanig worden ervaren. Het zegt wel iets over de feitelijkheid van het probleem, want…:”hoe complexer een vraagstuk is, hoe slechter het vertrouwde handelingsrepertoire er een antwoord op is en hoe sneller een taaiheidservaring kan ontstaan.”
Vermaak heeft die complexiteit uitgewerkt en vertaald naar een viertal complexiteitsclusters die elkaar ook nog eens kunnen versterken. Het gaat om (1) inhoudelijke, (2) psychologische, (3) sociale en (4) contextuele complexiteit en komt vervolgens op deze thema’s op remmende en vernieuwende werkingsmechanismen die kunnen bestaan in een organisatie.
Nog even dit
Voordat ik inga op de mechanismen nog even dit: Wanneer een probleem als taai wordt ervaren, dan is het helder, zo stelt Vermaak, dan weet je dat je een verandering anders dan gebruikelijk moet aanvliegen. Als het probleem minder complex, ‘tam’ is, dan weet je dat je het niet moeilijker moet maken dan het is. Maar áls het dan ‘taai’ blijkt te zijn, dan is de complexiteit niet zozeer er de oorzaak van dat het lastig is, maar de onbekendheid met wat werkbaar is. Er moet gezocht worden naar speelse mechanismen die daadwerkelijk vernieuwing zullen realiseren! Anders gezegd, door je over te geven aan de hang naar wat vertrouwd is, is daadwerkelijke vernieuwing ver weg. Juist door de moed te hebben niet meer ‘meer van hetzelfde’ te doen wordt ruimte voor vernieuwing gevonden. Ten minste, als dat gedrag van buiten gebaande paden treden gericht is op de taaie problemen. Het daadwerkelijk anders willen adresseren van een probleem (wat als taai ervaren wordt) is het antwoord op het willen werken aan die taaie problemen. Bovendien heeft dit anders handelen niet alleen effect op het taaie probleem, het heeft ook effect op de (interne) organisatie zelf. De organisatie zelf ontwikkeld zich door zowel de dominante praktijken als ook het vernieuwende repertoire aan te wenden waar dat uitkomt. (zie hier de relatie met mijn vorige blog over creativiteit)
Vernieuwing en remming
Vermaak heeft een aantal veranderaspecten gedefinieerd, waarbij een aantal werkingsmechanismen centraal staan die vernieuwing stimuleren: interactiemechanismen, cognitiemechanismen, procesontwerp en procesankering. Op elk van deze mechanismen gaat Vermaak in. Ik ga voor hier vooral in op de realisatie van vernieuwing door ‘de juiste mensen’ (zie blog). Veelal wordt gedacht aan de positionering van de juiste mensen in een pilot-omgeving. Vermaak schetst hier het gevaar van de rem doordat hier sprake is van een ‘geïsoleerde leerexercitie’. Leren vindt doorgaans los van de werkvloer plaats en richt zich puur op AANleren. Maar rond taaie vraagstukken is het net zo relevant dingen AF te leren en leren beperkt zich tot eenrichtingsverkeer. De ervaring van betrokkenen op de werkvloer is dan ook dat het leren alleen de werknemers van het werk af houdt terwijl het al zo druk is. Echter, bij taaie vraagstukken gaat het om leren, ontwikkelen en innoveren, met verstrengeling van deze elementen in de dagelijkse praktijk(op de werkvloer) als uitgangspunt
Het kan ook anders, vernieuwend; een vorm van transactioneel organiseren, waarbij je juist die mensen bij elkaar brengt die elkaar nodig hebben om een klus te klaren. Daarbij gaat het om het kiezen van die mensen die met elkaar een gehele klus kunnen klaren. De groep is dan een tijdelijk bouwsteen voor het organiseren van werk. De groep is een uitgebalanceerde club mensen, incl. denkers en doeners, waardoor gezamenlijk handelen, gezamenlijke reflectie, en dergelijke wordt gevormd. Door met meerdere van deze werksystemen te gaan werken, ze opheffen als deze de klus geklaard hebben of als de klus niet meer van betekenis wordt ervaren, kan een organisatie verschuiven. Verschuiven richting een netwerk van systemen die min of meer gekoppeld zijn. Die koppeling kan worden vormgegeven door mensen die, bewust of niet, rollen in verschillende systemen tegelijk vervullen. Hoe veelvuldiger en diverser die systemen zijn en hoe meer ze dwars door allerlei organisatiegrenzen lopen, hoe meer dat de vernieuwing ondersteunt.
Wat je merkt bij het lezen van het boek van Vermaak is vooral dat het erg herkenbaar is en je toch achter gelaten wordt met de grote vraag: “Hoe dan?” Vermaak geeft geen model of oplossing voor taaie vraagstukken. Immers, taaie vraagstukken leer je immers pas kennen door eraan te werken. Een helder eindpunt kan vooraf niet gemaakt worden. En elk taai vraagstuk heeft zijn eigen dynamiek met eigen dilemma’s. Maar door te waken voor de remmende mechanismen, je bewust te zijn dat vraagstukken soms ‘taai’ zijn, biedt dat ruimte om hiermee vrij te experimenteren, creativiteit toe te passen en met deze vraagstukken om te leren gaan.
Nog een voorbeeld van remmende werkingsmechanismen, klik hier.